Las ventajas de contratar a trabajadores no presenciales son muchas:
1) Poder contratar a los mejores profesionales, independientemente del lugar del planeta donde estos se encuentren.
2) Conseguir la reducción de costos asociados a la contratación de recursos humanos, especialmente aquellos relacionados con los procesos de reclutamiento y selección.
3) Poder aumentar los niveles de información e inteligencia colectiva en manos de las organizaciones, es decir, los activos intangibles relacionados con los conocimientos y destrezas adquiridos y compartidos por colaboradores y/o equipos de trabajo remoto.
4) Aprovechar las bondades de la tecnología para producir más en menos tiempo, con menor esfuerzo, consumo de recursos, energía y menos riesgos.
Claro, estas bondades son evidentes cuando hablamos de trabajadores que forman parte de una misma cultura y se comunican en un mismo idioma dentro de husos horarios semejantes, pero ¿qué pasa cuando la globalización, la deslocalización y la reubicación de trabajadores lleva a las empresas a desarrollar operaciones internacionales y a trabajar con grupos multiculturales?
Aquí, las cosas pueden llegar a ser algo más complejas, pero no por ello menos eficientes y rendidoras.
Recordemos que una misma nación o estado puede tener diferentes culturas, producto de diferencias étnicas, religiosas, lingüísticas y/o raciales, y también pasa lo contrario, que muchos países compartan semejanzas culturales.
Ejemplo de lo primero, pueden ser las marcadas diferencias regionales que llevaron a la disolución de la antigua Yugoslavia. Y de lo segundo, lo que vemos en vastas regiones de Europa y de América, donde conviven en relativa cercanía y proximidad distintas culturas, a pesar de tener diferentes valores, normas y costumbres, y a expresarse en diversos idiomas.
Pero esos son los retos que toca asumir a los líderes empresariales de nuestro tiempo, saber manejarse en distintos entornos geográficos y culturales, con personas que ven la vida y el trabajo de manera diferente, y para quienes la forma de hacer negocios no es la misma.
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Según Erin Meyer, destacada profesora de INSEAD y autora del libro The Culture Map: Breaking through the invisible boundaries of global business, se manifiestan en 8 variables culturales y de comportamiento que todo gestor de grupos multiculturales debe conocer y saber manejar para lograr obtener de ellos el mejor desempeño, reduciendo al máximo la posibilidad de los inconvenientes:
8 variables culturales y conductuales a considerar en equipos multiculturales
1) Comunicación explícita o implícita. En algunas culturas, como las asiáticas y las árabes, muchas cosas se sobreentienden y nadie hace mención de ellas, mientras que, en otras como las anglosajonas, lo natural es hablar abiertamente de ellas.
2) Feedbacks negativos directos o indirectos: En la misma tónica que el punto anterior. En algunas culturas es natural dar feedbacks negativos abiertamente, en otras no. Y es algo que los líderes han de tener presente.
3) Persuasión deductiva o inductiva: Los franceses y los italianos prefieren persuadir a partir de teorizaciones y análisis deductivos, yendo de lo general a lo particular. Por el contrario, la mentalidad anglosajona prefiere ir de lo particular a lo general, tienden a preferir la persuasión inductiva.
4) Liderazgo horizontal o vertical: En los pueblos nórdicos y anglosajones hay una tendencia al liderazgo horizontal, y a que todos los miembros de un equipo participen en el diseño de las actividades. No así, en las culturas asiáticas y del oriente, en donde la jerarquía y la autoridad se hacen sentir, y las directrices se conversan entre directivos.
5) Toma de decisiones consensuadas o no: Relacionado con el punto anterior, los trabajadores en algunas culturas están acostumbrados a participar en la gestión de la empresa, en otros, simplemente esperan recibir las indicaciones de los superiores.
6) Confianza producto de la relación o de los resultados: En países como España e India, los lazos de camaradería y las recomendaciones son determinantes a la hora de cerrar negocios. En países como EE. UU., Alemania o Finlandia son determinantes los resultados y el logro de aspectos prácticos (precios, plazos, prestaciones, etc.)
7) Evitar desacuerdos o favorecerlos: En algunas culturas es importante evitar los roces y las fricciones, cuidando la armonía de los grupos, mientras que en otras se promueve el debate y el desacuerdo para alcanzar mejores resultados.
8) Programación rígida o flexible: Los alemanes y suizos son rigurosos con el cumplimiento de los lapsos, para ellos es fundamental el control de las variables en la planificación. Otros pueblos como los latinos tienden a ser más flexibles en ese sentido, y son más dados a la adaptación y a la improvisación frente a los imprevistos.
Como se ve, manejar equipos distribuidos en diferentes países en donde puede haber diferencias culturales importantes es todo un arte, y los líderes que asuman esta tarea deben ser verdaderos facilitadores, con gran capacidad de mediación e integración, líderes que pongan en práctica las siguientes recomendaciones:
Buenas prácticas de liderazgo con equipos multiculturales
1) Ser flexible en la gestión de equipos con culturas diferentes.
2) Tener claridad en lo que se expresa sin asumir ni dar nada por sentado.
3) Interesarse por la cultura y valores de los equipos que se gestiona.
4) Estar abiertos a aprender de las diferencias y celebrarlas.
5) Mostrar disposición para la escucha activa.
6) Estar abierto a comprender las distintas maneras de percibir el tiempo.
7) Respetar los días festivos de cada cultura.
8) Mantener al equipo motivado con actividades que promuevan el espíritu de equipo.
9) Establecer reglas de juego claras en materia de reuniones, horarios, idioma y descansos.
Todo un reto que no pocos líderes empresariales asumen con excelentes resultados. La globalización y el éxito empresarial sin duda pueden ir de la mano. ¡Lo han demostrado!
